Hacer de los jefes buenos líderes

Enrique Baliño, socio fundador de Xn Partners destaca la importancia del trabajo con los talentos humanos; una tarea que ha de ser apoyo de la dirección de una empresa, apostando por el desarrollo de los equipos y del negocio.

¿Cuál es el desafío que la actualidad plantea a los RR. HH.?

El rol de RR. HH. en la actualidad es el mismo de siempre e implica dos grandes objetivos: asegurar que la organización tiene personas que logran los resultados y viven los valores y asegurar que la organización es un excelente lugar para trabajar.

Este ha sido, es y será el gran desafío de los responsables de RR. HH. en las organizaciones. La actualidad ha puesto de manifiesto una demanda adicional en estos. Una demanda dada por la necesidad de actuar en forma mucho mas rápida ayudando, en primer lugar, a los líderes.

Son los líderes los responsables de lograr los resultados a través de sus equipos y de crear un excelente lugar para trabajar. Ese es su rol: seleccionar, desarrollar, motivar y retener a los mejores para el equipo. Tienen que preocuparse por lo que las personas producen, pero mucho más importante, demostrarles a las personas que no solo importa lo que hacen sino como están. Y es el rol de RR. HH. ayudarlos a conseguir eso. En esencia, es hacer de los jefes, buenos líderes.

¿Y cómo desempeñar este papel en la “nueva realidad”?

Lo que la nueva realidad trae es más intensidad en asegurarse que las personas están bien y pueden ser productivos. Para ello, RR. HH. debe ayudar a los líderes a tomar decisiones con menos información y de forma mas rápida. Muchas de esas decisiones son muy difíciles cuando el negocio no está soportando los costos. Es por eso que RR. HH. debe entender el negocio, no limitarse solamente a su función de especialista, para poder, en primer lugar, entender la realidad y, luego, dar la perspectiva humana para que las decisiones a las que se ven enfrentados los líderes tengan el mayor equilibrio posible.

En particular, RR. HH. debe ayudar al CEO, quien es la persona con mas presión en la actualidad. Deberá ser un consejero realista y que ayuda a proveer la calma que el CEO necesita. Debe ser un escucha atento, que pueda ayudarle a visualizar la siguiente etapa y encontrar la energía necesaria para transmitir claridad y calma a todos.

La nueva realidad es mucho mas incierta que en el pasado. Y aunque nadie puede dar garantías de nada, nadie puede dar certidumbres, lo que sí puede dar es claridad en el rumbo. Un rumbo que necesitará ser ajustado frecuentemente. Por eso la flexibilidad y adaptabilidad son dos de las características mas importantes del liderazgo en la nueva realidad.

Los colaboradores son el principal activo una empresa, como se ha destacado numerosas veces. Sin embargo, gestionarlo de manera óptima siempre ha sido un desafío a ser atendido de cerca y en forma constante. Esta “nueva realidad”, enfatiza el desafío.

¿De qué manera se ha de trabajar junto a los talentos humanos para lograr mejores negocios?

Empecemos con una premisa básica: usted no desarrolla un negocio. Usted desarrolla personas que desarrollan un negocio. Las organizaciones no pueden ser mejor que la calidad de la gente con la que cuentan. Las organizaciones de cualquier tipo (con o sin fines de lucro, públicas o privadas) son un conjunto de personas.

Lograr los resultados deseados en cualquier organización tiene como premisa que liberemos todo el talento disponible. Del primero al último de los colaboradores dando lo mejor de sí, en un solo equipo. Cuando los líderes de las organizaciones hacen eso, dando la chance a cada persona a desarrollar a su máximo potencial y a alinearse atrás de un propósito genuino, se logran resultados que, a priori, parecen imposibles.

El nuevo desafío es el provocado por el trabajo remoto que plantea un conjunto de demandas adicionales a las conocidas.

Y, en caso de equipos remotos, ¿se mantienen los mismos criterios?

El confinamiento necesario provocado por la pandemia hizo que muchos equipos tuvieran que pasar a trabajar en forma remota. Algunos pensaron que la cosa se resolvía con un poco de tecnología y ya estaba. Pero claramente no es suficiente. Al decir de Noya: “si se piensa que los equipos remotos se formarán por el hecho de tener tecnología, es como pensar que los equipos presenciales se formarán por la calidad de los muebles de la oficina”.

El tema no se resuelve con tecnología, por mejor que sea. Nuevamente, recordemos que las organizaciones son personas. Las 6 dimensiones que menciona Noya en su libro siguen siendo tan importantes como antes. De hecho, lo son mucho más.

El trabajo remoto requiere un énfasis adicional en varios aspectos. Porque, si bien trae muchas oportunidades y ventajas, aparecen nuevos desafíos para cada uno de los miembros del equipo.

La distancia física de los colegas provoca dificultades importantes y requerirá nuevas habilidades de cada uno de los miembros.

• Deberán ser mas autónomos y enfocados en resultados, porque, en primer lugar, están solos y, además, al final de cuentas, solo los resultados son lo que los demás “ven”.
• Justamente por esa soledad, deberán tener mucho más liderazgo personal, automotivándose, encontrando esa energía personal, a pesar de todos los contratiempos, ser responsables y tener resiliencia.
• Podrán ser mas independientes, que es una ventaja del trabajo remoto, pero deberán tener más disciplina. No estamos juntos, así que deberán aprender a comunicarse en forma mucho más clara y precisa.
• En la distancia es mucho mas difícil crear confianza. Deberán esforzarse para poder tener esa credibilidad mutua que caracteriza a los equipos de alto desempeño. Ganarse el respeto y entender los roles y los aportes de cada uno.
• Y, algo que es muy difícil, mantener la conexión emocional del equipo y su sentido de pertenencia a la organización.

Todos estos son desafíos para cada persona que quiera ser parte de un equipo. A su vez son desafíos enormes para los líderes de estos equipos, que deben mantener motivado a cada uno de los miembros y, a su vez, mantener al equipo unido.

¿Qué indicadores deberían observarse para entender que la empresa y sus colaboradores van por buen camino?

El avance del negocio deberá ser monitoreado mucho más de cerca (en tiempos más seguidos). Sin embargo, una de las cosas que no deben hacer los jefes es algo que molesta siempre y muy profundamente a cualquier persona: micromanagement. Este es un momento de delegar, empoderar y liberar el potencial de las personas. Nuevos liderazgos se desarrollarán. Esta es una gran oportunidad de desarrollar líderes. Además, debido a la velocidad de algunas decisiones, los líderes necesitarán mucha mas colaboración de su gente para mejorar esas decisiones y, sobre todo, para involucrar más a la gente.

Desde el punto de vista de RR. HH., además de los tradicionales indicadores de clima organizacional (la medición del ambiente de trabajo), es fundamental tener mediciones intermedias, censando lo que esta ocurriendo. Muchos problemas están relacionados con situaciones personales derivadas del confinamiento o el stress causado por temas económicos, etc.

Los primeros a chequear son los líderes que deben ser quienes comunican energía a sus equipos. Si los líderes no están bien, no podrán ayudar a su gente. Los tradicionales 360 deben seguir haciéndose para verificar que los líderes están haciendo su trabajo de calidad profesional y humana. Asegurarse que los líderes hacen estrategia y gestión, lideran personas y equipos, impulsan los cambios, dan credibilidad y confianza. Que más allá de su área/departamento, velan por el negocio global de la organización. Y, por último, que dan el ejemplo y son custodios de la cultura organizacional definida.

La flexibilidad y adaptabilidad son dos de las características mas importantes del liderazgo en la nueva realidad.

¿Qué criterios deben primar a la hora de organizar y dirigir a los equipos?

El primer trabajo de un jefe es “armar” su equipo. Debe tener claro el desafío que tiene que enfrentar y, luego, comenzar por definir los roles para el desafío que debe encarar. Entender a las personas con las que cuenta (o las que le falta) relevar qué están haciendo y si están en las posiciones correctas, cuál es el perfil necesario en cada rol. Entender si lo cumplen o necesitan desarrollo. Verificar si cada miembro del equipo está en el lugar donde más puede brillar. Eso siempre ha sido así.

Como dice Gonzalo Noya en su libro “Algo más grande. El poder del equipo para lograr lo imposible”, hay seis dimensiones que hay que ajustar para que un grupo de personas se transformen en un equipo de alto desempeño: tres dimensiones racionales (un gran desafío, personas competentes y complementarias y reglas de funcionamiento). Y, tan importantes como esas, hay tres dimensiones emocionales (propósito común, valores compartidos y confianza). Eso sigue siendo real y necesario para transformar un grupo de personas en un equipo de alto desempeño.

¿Algo que quiera añadir?

Es el rol de RR. HH, asegurar que los jefes seleccionan, desarrollan, motivan y retienen… no simplemente a los mejores, sino a los mejores para el equipo (no a las “estrellas” que juegan para sí mismos).

RR. HH. también es quien debe ayudar a los jefes a tener esas conversaciones difíciles, cuando miembros de su equipo no están logrando los resultados o no están viviendo los valores de la organización. RR. HH. está allí para asegurar la consistencia, la equidad y la justicia. Deberá ayudar a los jefes a tomar decisiones difíciles, para sacar de la organización a los tóxicos. RR. HH. es quien puede ayudar a la Gerencia General a desarrollar una organización de líderes que se ocupan genuinamente de la gente, que logran resultados y que hacen posible el mejor clima en la organización respetando los valores.

Los profesionales de RR. HH. hacen su trabajo cuando logran que los jefes hagan el suyo respecto a las personas. RR. HH. debe asegurar que existan programas de desarrollo de habilidades de liderazgo y gestión a través de desafíos y asignaciones, y no simples planes de capacitación, ya que el desarrollo no ocurre en el aula, ocurre cuando las personas enfrentan trabajos y proyectos desafiantes que requieren que estiren sus capacidades.

Asegurar que la organización tiene un sistema de desarrollo de líderes es clave. En primer lugar, para continuar el proceso de desarrollo de los actuales líderes, independiente de la trayectoria que tengan, porque siempre hay lugar para mejorar. Pero tan vital como seguir desarrollando los actuales líderes es mantener la vitalidad de la organización identificando a los sucesores. El plan de sucesión implica tener un “pipeline” de líderes lo mas prontos posibles para tomar nuevos proyectos, enfrentar desafíos y continuar la cultura. Igual que en el deporte, las inferiores son determinantes para el futuro.

El rol de RR. HH. es quizás uno de los roles más importantes en un equipo de dirección, ya que tiene la oportunidad de ocupar un espacio fundamental para el desarrollo de una organización donde vale la pena trabajar.

Los profesionales de RR. HH. deben ganarse esa posición de liderazgo como agente de cambio, que les permita promover una cultura de resultados y valores, y los Gerentes Generales deben potenciar ese rol, dándole la importancia que la posición tiene.